2020年，找到饮品业的6项“秘诀”

一，独特资源

茅台是独特资源，既有政府背书，又有茅台镇独特酿酒资源。

举几个例子。三胖蛋原味大瓜子，只卖原味瓜子。一年卖两亿多，每年50%的增长，今年销售在二点几亿。为什么会这样呢？

因为其他人做不到它的瓜子这么大、这么好吃。为什么做不到呢？

首先，它是内蒙古巴彦淖尔的一家企业，如果你们了解瓜子的话，那里是全世界瓜子最好的产地之一。第二，他们是一家农业企业，是一家种子企业，主要研究向日葵种子。

全世界最适合炒原味瓜子的瓜子品种是HH363，这个瓜子品种是他们研究出来的，你说牛不牛？我的瓜子大，不够大可以再研究一下，让它长的更大，别人没办法做。

从种植开始掌握核心技术，是具有独特资源的。

第二个例子是古茗的香水柠檬，虽然不是非常强大的好秘密，但我觉得是朝这个方向走的。

古茗几年前就在泰国种了香水柠檬，明年如果可以喝到一款很牛的柠檬茶的话，是竞争不了的，因为这个成熟期是四年。

还有一个客户是做山核桃的，12年种了一万亩山核桃。山核桃价格每年涨，成熟期12年，长到12年才能炒核桃，要赶上来只能再等12年。

这是好秘诀，强大、独特的资源。

二，科技专利

饮品行业不是特别高科技的行业，我们勉强举几个例子。

这是我们访谈时了解到的，秋金小炒，成都几十家店，一年前开始做炒菜机，炒菜机器人非常牛。

家用炒菜机很多，要用到商用上，用了很多高科技的技术，解决了厨师炒菜的问题，这个其实是一个好秘诀。但我们并不知道可以保持多久，但是它在建立自己的护城河。

还有小鹿茶。小鹿茶背后是瑞幸，瑞幸的背景是神州专车，神州专车是一个互联网企业。

我们在跟瑞幸的CMO聊天时发现，他们确实没有太多的饮品基因，但是用他们擅长的方式做了饮品。他们用了IOT（物联网）的技术，每一个门店用六个摄像头监控产品操作。

这有点像海底捞，海底捞用摄像头可以做到：统计出每个服务员当天端了多少盘菜、端了多少瓶水，是用摄像头统计劳动量的。所以可以发现，海底捞其实是一个高科技公司。

三，运营能力

运营能力说起来，好像并不是一个好秘诀，但实际上确实有这样的公司出现过。

古茗，他们用市面上大家认为最好的草莓，可以做到只用一半的价格，跟他们的商业模式有关。

古茗在一个城市可以开一百多家店，县级城市开五十多家店，规模效应很强。古茗到现在七八个省份开了三千家店，有点像711，必须密集地去布店才能保证配套。一旦建立这样的系统，价格可以打下来。

一半价格的原材料？你怎么争？要么你来试试，要么你赔钱，赔一半钱和我争。通过商业模型和运营效力降低。

竞争模型里有三种模型，其中一种叫低成本战略。其实世界上不存在低价格战略，低价格战略是不对的。低成本带来低价格的战略才是好的战略，而不是直接把价格打下来。这不是战略，只是抢生意的一个方式。

所有人都知道海底捞的服务特别热情，然后所有人都说，海底捞的火锅并不是特别好吃。你可以看到它的秘诀是什么，但就是学不会，做不到服务员这么热情，这是企业管理运营问题。海底捞把这么多服务员，管到这一程度，确实是一个好秘诀。

四，品牌共识

品牌并不是一个好秘密，为什么呢？因为现在有很多方式可以快速建立品牌，让品牌知名度提高。过去可能用很多钱、很多时间建立品牌，现在可以一夜之间建立起来。

品牌共识才是一个好秘密。什么是品牌共识呢？

比如说，我们要买一个包，最好的包是什么？应该是爱马仕。爱马仕是社会共识，全世界所有人都说爱马仕是好包，爱马仕就是一个好包，会被共识拉粉。

全世界都认为爱马仕是好包，全世界都认为宾利是好车，只有建立了这样的品牌共识，才可以成为一个好秘诀。

什么叫做没有共识的品牌？没有共识的品牌只有知名度、影响力，不形成共识。

饮品哪个品牌有共识？我觉得目前不是很多。我觉得星巴克像，但其他的品牌还差一些。

比如说产品特别努力，我认为到目前为止很少有不能模仿的产品，只要有一个生态位和你重叠的竞争者来，就没办法了。

所以品牌共识是一个好的秘密，只有有共识的品牌才有护城河。星巴克有点品牌共识，坐在星巴克挺有面子的，我愿意为它的品牌付出溢价。

“%Arabica”这个品牌我觉得挺好，这是发源日本的一个咖啡店，在全球只开了48家店，每家店开业都人潮涌动。

这样的品牌有一个问题，开不了太多。形成的共识是什么？是全世界最潮、最精品的咖啡店。

但因为形成了这样的共识，有点像LV或爱马仕，有品牌共识，又不能开很多店，让一个LV的店开到乡下？不可能。

“%Arabica”维持现在的48家，就可以维持奢侈品咖啡店的共识。共识怎么达成的？影响0.1%或1%的人认可，1%的认可是认可的前提，核心的人物带领，慢慢形成共识。

五，转换成本

微信上来之后，很多人来抢微信的饭碗。包括网易、阿里，甚至业界很多大佬们都想要做聊天软件。

微信确实有很多缺点，有很多大家看起来不太OK的地方。但是转换成本太高了，抬高了我们离开的成本。

例如，我们离开了微信平台，但还有别人在，我们必须把五千个好友带到新平台才能生存下去，这个成本太大了。觉得还是在微信舒服。因为我们的所有朋友在这里，除非能把五千个朋友都拉到新平台去，并且要确保新平台的各项体验和后期运营一切有长期保障才行。

前两年我们一直说，《得到APP》没有护城河，它只能“我比别人更好”。一旦有一个花很多钱要把你干掉的人过来，就很可能被干掉。

慢慢的，我们发现《得到APP》有了一点护城河，有了一点好秘诀，是什么？有几个转换成本。

第一个是笔记。我们每学一门课就在上面做很多笔记，当我们想去查笔记时必须去《得到》，在喜马拉雅查不到，这是一个转换成本。

还有一个是《得到APP》里的 知识城邦。相当于小微博，有很多人互相关注，导致很多大号里面催生了非常多的粉丝。这就是转换成本，慢慢留在那里，增加大家的转换成本，这个叫做好秘诀。

餐饮行业有没有？我想了半天。星巴克的会员卡，星巴克会员卡有积分，有很多服务。会员卡制造了转换成本，虽然转换成本可能没这么高，也有转换成本的，因为离开了就不享受那些权益了。

六，数据能力

为什么我们把这个放上去？人工智能、大数据将是未来的一个趋势，还有区块链。而这几个，我们都不太熟悉。

另一个是我们看到，很多人用大数据时，其实只是当工具用，并没有形成一个大数据的战略。比如，可以用大数据预测出，我们的顾客每天11点来，就可以提前准备很多，知道星期一卖多少，这是数据提升了大家的运营能力。

可这只是战术上的提升，不是战略改变。真正的战略改变不是大数据完善战术，是直接用大数据做别的事，这个才是大数据。

英国人发明了坦克，坦克有三个优点，速度快、有装甲、火力猛。

英国人的战术原来用步兵冲锋，这是经典的战术。发明坦克之后，英国人用坦克来掩护步兵冲锋，用了两个点，第一用装甲，第二用火力，没速度。英国的坦克是步兵冲锋的补充，加强步兵冲锋，并用坦克做出好的战略。

坦克发挥到极致是在德国人手里，德国人直接没步兵，都是坦克。一个坦克旅，速度快，有装甲，打不中，步兵跑不过。坦克旅的战术集中完全使用了坦克这个核心能力，不是物理冲锋的补充，德国坦克冲锋战是绝杀。

数据能力，不是用大数据完善，是发现大数据可以帮大家干别的事情。

比如茑屋书店，是全世界最美的20个书店之一。光看茑屋书店，看不出有什么好。茑屋书店在日本有1500家店，就像是中国山东有1500家店，全国15000家店，茑屋书店本质是大数据公司。从经营产品到经营用户，最终经营的是用户而不是产品。

茑屋书店创始人讲，为什么其他的书店会失败？因为在这个时代他们只关注卖书。而茑屋书店不是，核心功能不是让消费者来这边买书，实际是希望消费者在这里度过一段时间。

它的大数据在于这些地方体现在：如果你在浏览烹饪的书，可能会在边上放一个压力锅引导你买；如果你在浏览北欧旅游的书籍，会再给你推荐一个旅游指南，会有一个关联销售。

所以它不仅是一个卖书的，是一个知道你想要什么的书店。你留在这里我就卖你东西，不断提供给你想要的东西。

它1500家店，仍然不足以采集这么多数据，茑屋书店的借书卡做了积分，积分可以在麦当劳等店买东西。所以通过积分兑换，又掌握了大量的用户数据甚至是用户的喜好。

大量数据之后成了日本最大消费数据中心，卖给全家便利店，卖给711，告诉他们，顾客喜欢什么，他们的年龄多少。

最后分享给大家几句话：第一，战争以一方失去战斗意义为结束。如果想赚钱，必须要有意志，你有，竞争对手就永远不能结束，有些战斗永远不会结束。第二，获取利润从竞争结束开始。你必须有能力结束这个，告诉他 我怎么干 你也干不了，这才是最高的境界。我估计绝大部分公司不能做到这个事，只能比别人好一点，希望大家将来可以朝这个方向去努力。希望每个品牌都能够拥有自己的好秘诀。